Wirksam führen, um kollektiv zu lernen
Woran erkenne ich die Wirksamkeit einer Führungskraft? Ich erkenne es daran, wie das Team „tickt“. Sehr deutlich „tickt“ es, wenn Fehler passieren und es darum geht aus ihnen zu lernen.
Ob und wie ein Team in der Lage ist mit Fehlern umzugehen und daraus neue Lösungen zu entwickeln spiegelt sich wiederum darin, in welcher Haltung und mit welchem Handwerk eine Führungskraft führt.
Aus Fehlern lernen wir! Oft gesagt, noch öfter gelesen, durch unzählige Studien belegt (vgl. aktueller Schwerpunkt der ZfO). Der gelebte Alltag? Meist weit davon entfernt. Obwohl die „positive Fehlerkultur“ in nahezu allen Unternehmensleitlinien verankert ist, haftet „Fehlern“ ein beständiger Makel an.
Die wenigsten machen sie gern, auch ich nicht. Je höher in der Hierarchie, desto weniger. Als Führungskraft waren mir eigene Fehler (und auch die von anderen) im besten Falle unangenehm. Im schlechtesten Fall haben sie mich zweifeln lassen. Ich habe wie die meisten nicht gern darüber geredet. Wir wollen zwar gern die Lernkurve mit Schwung nehmen, aber bitte ohne über Fehler zu sprechen.
Wir wollen zwar gern die Lernkurve mit Schwung nehmen, aber bitte ohne über Fehler zu sprechen.
Sonja Vollmer
Das spannende an meinem Job ist es, dass ich sowohl in meinem Online-Programm wie auch in meinen Projekten sehr verschiedene Führungskräfte, deren Teams und Organisationen kennenlerne.
Damit einher gehen sehr verschiedene „Fehlerkulturen“, sie alle korrelieren mit einem entsprechenden Führungsverhalten – vielleicht kommt dir das eine oder andere bekannt vor:
1. Wir-haben-uns-alle-lieb-Kultur!
Die Mitarbeitenden solcher Teams bezeichnen sich oft als „Familie“: Jeder hat seinen Platz, jeder arbeitet mehr oder weniger so, wie er/sie es für richtig hält. Oft gilt in solchen Teams das „Recht des Älteren“. Fehler werden dem Primat der Individualität untergeordnet. Letztendlich herrscht hier eine große Gleichgültigkeit. Aus solchen Teams vernehme ich bei steigender Arbeitsbelastung häufig den Ruf nach mehr Personal – ohne dass beispielsweise die eigenen Arbeitsprozesse hinterfragt werden oder ein effizienter fachlicher Austausch zwischen den einzelnen Personen stattfindet.
Hier erlebe ich Führungskräfte, die sich in der Regel für sehr vieles verantwortlich fühlen: Dass es im Team „läuft“, dass alle sich wohlfühlen, dass Ziele erreicht werden, dass Prozesse gut laufen, dass die IT funktioniert usw.
Idealtypische Äußerungen:
„Ich bin doch als Führungskraft dafür verantwortlich.“
„Ich muss doch dafür sorgen, dass es läuft.“
2. Ich bin nicht Schuld-Kultur!
Dann habe ich mit Teams gearbeitet, in denen die Angst und das Misstrauen spürbar mit am Tisch sitzen. Teams, in denen es jeder vermeidet über Fehler zu sprechen. Oft führen diese Teams Schein- und Schulddiskussionen, z.B. über die Schnittstellenproblematiken, die unzureichende IT. Über die eigenen Fehler findet aus Angst vor den Konsequenzen keine Diskussion statt. Ob es diese Konsequenzen in der Realität tatsächlich gibt oder sie nur befürchtet werden ist egal. In vertraulichem Rahmen erfahre ich dann das eine oder andere – meist verbunden mit Schuldzuweisungen. Man ist sich misstrauisch. Und ich sehe das große Potential, das ungenutzt in solchen Teams schlummert.
Das Führungsverhalten in solchen Teams erlebe ich auch hier als Spiegel des Teamverhaltens: Wer in Führungsmeetings einen Fehler zugibt, hat „verloren“. Schuldzuweisungen, Schnittstellenprobleme, die Digitalisierung, die Weltlage – es geht darum, wer Schuld ist. Vor allem aber geht es darum, dass man es selber nicht ist.
Idealtypische Äußerungen:
„Fehler macht man als Führungskraft hier nur einmal.“
„Es gibt hier kein Miteinander, jeder Bereich schaut nur nach sich.“
3. Wir-wollen-alle-ganz-viel-bewegen-aber-nix-verändern-Kultur!
Dann treffe ich auf den ersten Blick auf sehr lebendige Teams, deren Mitarbeitende gerne und viel über Verbesserungen reden. Der Umgang mit Fehlern ist hier meist offen. Dennoch verändert sich im Nachgang wenig bis nichts. Maßnahmen verpuffen. Werden Absprachen getroffen werden sie selten eingehalten.
Die Führungskräfte solcher Teams sind häufig methodensicher, probieren gerne neue/agile Instrumente aus. Sie haben ein klares Zielbild und legen Wert auf eine offene und wertschätzende Zusammenarbeit. Sie sehen sich häufig als „Gleiche unter Gleichen“ und kennen sich häufig auch in den Fachthemen gut aus. Beste Voraussetzungen eigentlich für nachhaltiges Lernen! Allerdings: Sie scheuen sie sich, ihre Erwartungen ebenso klar zu äußern. Aus diversen Zweifeln heraus: Dass die Stimmung sinkt, dass Kolleg*innen dann das Team verlassen, dass es Widerstand oder Konflikte gibt usw.
Idealtypische Äußerungen:
„Wenn ich XY, dann steigen meine Leute auf die Barrikaden.“
„Wenn ich XY, dann bin ich nicht mehr akzeptiert.“
4. Wir-reden-nicht-nur-sondern-machen-auch-Kultur!
Was braucht es, damit nicht nur geredet, sondern auch gemacht wird? Damit Fehler als Chance für gemeinsames Lernen und genutzt werden? Dazu braucht es wirksame Führung mit einer klaren Haltung der Führungskraft und mit geeignetem Handwerkszeug.
Ich durfte in den letzten Jahren viele Teams und ihre Führungskräfte in genau dieser Entwicklung begleiten.
Deshalb erkenne ich wirksame Führung daran, dass sie
- in der Lage ist, eine Atmosphäre des Vertrauens zu schaffen – unabhängig vom organisatorischen Umfeld.
- Fehler als gemeinsame Lernchancen begreift und mit dem Team lebt – aufrichtig und nicht nur auf dem Papier. Und genau damit bei den eigenen „Fehlern“ anfängt.
- denjenigen, der Fehler macht (oder sie bemerkt) die anderen mit in die Lernkurve nehmen lässt – und so kontinuierliche Verbesserung als natürliches kollektives Lernen etabliert.
- Erwartungen klar abgleicht, gemeinsame ehrgeizige Standards setzt und kommuniziert – denn das ist die zweite Achse der Wirksamkeit!
- jeden im Alltag erleben lässt, dass das der Fokus auf das WIR wesentlich mehr Erfolg und Zufriedenheit bringt als der Fokus auf das ICH – und damit Potenziale hebt für nachhaltigen Erfolg!
Nachhaltiges Teamlernen aus Fehlern
Zu meinen Praxiserfahrungen passt perfekt der Artikel „Nachhaltiges Teamlernen aus Fehlern“ von Josef A. Fischer (ZfO, 04/2022), in dem er die Ergebnisse seiner Studie zu den Voraussetzungen für nachhaltiges Lernen im Team vorstellt und u.a. die „Teamzonenmatrix“ entwickelt. Damit belegt er meine praktische Erfahrung mit seiner Studie wissenschaftlich:
Es braucht ein hohes Maß an psychologischer Sicherheit. Um die als Führungskraft für ein Team zu schaffen, braucht man erst einmal selbst Sicherheit. Ich bin überzeugt, dass dieser Faktor in Zukunft immer wichtiger werden wird, je unruhiger und je drängender die globalen Herausforderungen werden.
Psychologische Sicherheit alleine reicht nicht
Das allerdings reicht nicht aus, um ein Team in die Lernzone zu führen und dort zu halten, im Gegenteil! Psychologische Sicherheit muss ergänzt werden, durch ein hohes Maß an Leistungsstandards. Aus der eigenen Sicherheit heraus kann ich als Führungskraft diese Standards klar und ohne Zweifel benennen. Und meine Teammitglieder auf diesem Weg begleiten.
Die „Lernzone“ mit einem klaren „Wir-reden-nicht-nur-sondern-machen-auch!“ ist deshalb für Teams als Basis einer lernenden Organisation offensichtlich die förderlichste Umgebung.
In welcher Teamzone befindest du dich mit deinem Team?
Unternehmen gut daran, ihre Führungskräfte auf diesem Weg zu begleiten und wachsen zu lassen. Damit diese in ihre eigene Wirksamkeit kommen. Denn nur wer sich selbst in der „Lernzone“ befindet wird auch ein Team dorthin begleiten. Engagierte Führungskräfte tun gut daran, von ihren Arbeitgebern kontinuierliche Begleitung einzuholen für diesen anspruchsvollen Weg.
Mit meinem Online-Premium-Programm LeadingFuture begleite ich engagierte Führungskräfte genau auf diesem Weg! Bis Ende August 2022 gibt es mein Jahresprogramm mit einigen attraktiven Boni noch zum Vorzugspreis!
